10 Leitplanken im Führungskräfte coaching. Wie gelingt mir als coachende Führungskraft die richtige Haltung? // Neue Haltung agile Unternehmensberatung e.K.

Das ist der erste Abschnitt

Coachende Führung gelingt dann, wenn Ihre Mitarbeiter das Gefühl haben, es selbst geschafft zu haben – und am Ende sogar stolz auf ihre Leistung sind. 

Um Mitarbeiter auf diesem Weg bestmöglich zu begleiten, sollten Sie die Stärken und Schwächen Ihrer Mitarbeiter kennen und einschätzen können. Und eine Grundvoraussetzung ist, Sie kennen sich selbst sehr gut.

Mit den folgenden 10 Punkten können Sie sich selbst hinterfragen und schauen, wie gut es ihnen gelingt, in Ihrer Coaching-Haltung zu bleiben.

10 Leitplanken für Führungskräfte in coachender Haltung
  1. Lass den Berater zu Hause!
  2. Wer nicht fragt, bleibt dumm.
  3. Aktives Zuhören ist mehr als soziales Grunzen.
  4. Übe Dich täglich in wertfreier Beobachtung.
  5. Meide die Insel!
  6. 80% sind Auftragsklärung!
  7. Modelle sind das Grundgerüst.
  8. Reflexion = Haltung
  9. Mut zur Lücke.
  10. Coaching hat Grenzen.


1. Lass den Berater zu Hause!
Sind Sie in Ihrer Führungsrolle ein Macher, ein Anstifter für die zündende Idee? Dann wird der erste Punkt die größte Hürde für Sie sein, diesen Drang im Coaching zu wiederstehen. 
Ihr neues Leitmotiv heißt: „Die Experten für das Problem sind auch die Experten für die Lösung.“ Das größte Potenzial eines Unternehmens steckt in seinen Mitarbeitern. Sie wissen oft viel früher, wo die Schwachstellen oder auch blinden Flecken des Unternehmens, der Abteilung stecken. Wenn Ihre Mitarbeiter die Chance haben, ihr Wissen zu teilen und die Wertschätzung und das Vertrauen für die Ansprache von Missständen und Optimierungsmöglichkeiten sehen, dann bringen sie das Unternehmen einen großen Schritt weiter.
Dazu ist es jedoch vonnöten, dass Sie als Führungskraft zuhören und Dinge hinterfragen, ohne schon die Lösung im Kopf parat zu haben. Jedes Handeln ergibt Sinn! Die Frage aus Sicht der Führungskraft ist also eher offen – aus welchem Grund, wo liegen die Ursachen, …. Und die wertvollste Frage ist: „Was kann ich tun, damit das Team erfolgreich arbeiten kann?“ Für viele an dieser Stelle schon ein Meilenstein zum Paradigmenwechsel.

2. Wer nicht fragt, bleibt dumm.
Und damit sind wir schon bei Punkt zwei. Wieso, weshalb, warum, WER nicht FRAGT bleibt dumm. Lasst es uns wie die Kinder machen. FRAGEN, FRAGEN, FRAGEN - ganz unbefangen, wertfrei, öffnend und neugierig. Denn wenn Sie zu wenig fragen, birgt es die Gefahr, dass Ihre eigene Lösung im Kopf Vorrang bekommt! Und schon sind Sie wieder bei Punkt eins.

3. Aktives Zuhören ist mehr als soziales Grunzen.
Damit Ihnen dies nicht passiert, achten Sie auf Punkt drei. 
Hören Sie ihren Mitarbeitern so zu, dass sich das Systemverständnis des Mitarbeiters vergrößert, d.h. Sie beobachten, hinterfragen und geben Feedback!
Sie geben mit eigenen Worten Gehörtes wieder und artikulieren nicht-geäußerte Gefühle.
Sie vergewissern sich, dass es genau so von Ihrem Mitarbeiter gemeint ist, indem Sie sich das Einverständnis abholen. („Ja, so genau habe ich das gemeint“) Achten Sie darauf, dass die Lösung immer noch die Lösung des Mitarbeiters bleibt, denn eine Äußerung wie z.B.  „Oh ja, dass kenne ich auch, bei mir hat XY geholfen!“ bringt an dieser Stelle niemanden weiter! Es hilft Ihnen auch nicht in der Beobachtung, da Sie gerade sich selbst wieder ins Spiel gebracht haben.

4. Übe Dich täglich in wertfreier Beobachtung.
Wobei wir bei Punkt vier sind. Leichter gesagt als getan… Ihre Wertewelt, Ihre Erfahrungen und Ihr Gefühl für richtig und falsch sind hier die „falschen Freunde“!
Die Herausforderung besteht darin, sich selbst einfachster Bewertungen auf sprachlicher Ebene bewusst zu werden. Bereits wenn Sie davon sprechen, jemand sei groß, kann es sich für Ihren Gesprächspartner ganz anders darstellen. Es sind nur kleine Nuancen, die jedoch eine große Wirkung haben.

„Du bist zu spät.“  oder „Es ist 15 Minuten nach der vereinbarten Zeit.“
„Sie sitzt viel vor dem Fernseher“ oder „Sie hat drei Stunden ferngesehen.“
„Du hast gerade Deinen Sohn kritisiert.“ oder „Du hast gerade zu deinem Sohn gesagt: „Das ist wirklich nicht in Ordnung.“

In kritischen Situationen hilft die Frage: Kann ein anderer jetzt sagen, das stimmt nicht!


5. Meide die Insel!
Punkt fünf ist für alle, die das eigene Bauchgefühl und das Harmoniebedürfnis füttern möchten. Bieten Sie gerne Ihre helfende Hand an? Und das Danke danach hört sich auch gut an, richtig? Aber wessen Horizont haben Sie damit erweitert? KEINEN! Und wie nachhaltig war das? NULL! Also müssen Sie wohl oder übel im Boot bleiben und den Beobachter spielen, währenddessen Ihre Mitarbeiter auf der Insel das Haus bauen. Sie können Ihr Team von weitem unterstützen, indem Sie raumöffnende Fragen stellen. Den Rest erledigt das Team und manchmal überrascht es Sie sogar mit einem neuen Ergebnis. 


6. 80% sind Auftragsklärung!
Punkt sechs begegnet Ihnen in Teams, die nach einem Projekt in Krisen stecken. Oder auch schon mittendrin sind. Es kann auch sein, dass Sie eine ganz andere Erwartung an das Projekt hatten und von dem Ergebnis jetzt nicht überzeugt sind. Oder Sie coachen gerade einen Mitarbeiter und das Transitionsdesign passt jetzt nicht mehr ganz. 
An dieser Stelle tut es gut, auf die Auftragsklärung zu schauen. War diese klar formuliert und wurde sie von allen Beteiligten mitgetragen? Sind die Rollen und Aufgaben klar formuliert und verteilt gewesen. Wie oft kam es zu Störungen und von wem? Wie gut war Ihr sogenannter PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act), denn der Verlauf ist ebenso wichtig wie die Zielerreichung! („Sind wir noch auf Kurs?“)

Hier hat sich aus meiner Erfahrung die Anwendung des PDCA-Zyklus bewährt. 
•    P (Plan) - Wohin? (Zielraum) / Informationsbeschaffung
•    D (Do) - Wer begleitet? Wie? / Informationsverarbeitung
•    C (Check) - Wer? Mit wem? Welche Rituale? Wie häufig? Wie lange? Start und Rhythmus? / Generierung von Lösungsalternativen
•    A (Act) – Aktivitäten z.B. Workshop, Training, Learning / Bewertung von Lösungsalternativen und Ergebnispräsentation
Es ist folglich wichtig, dass Umfeld ständig zu analysieren und bei Veränderungen kurzfristig zu reagieren. Daraus kann sich ein regelmäßiger Abgleich und eine wiederholte Neuausrichtung des Vorgehens und der Ziele ergeben. Das Ziel ist erreicht, wenn die generierten Lösungen implementiert und gelebt / realisiert werden.

Und denken Sie auch im Vorfeld an die Festlegung von Kriterien und Zielen und wer in welchem Maß für die Messung verantwortlich ist. Ganz nach dem Grundsatz: Was ich nicht messen kann, kann ich nicht verbessern.

Haben Sie die passenden Rituale implementiert, um kurzfristig auf Änderungen zu reagieren und Ihrem Team die nötige Rückendeckung zu geben und gemeinsam auf dem Weg zu lernen?

7. Modelle sind das Grundgerüst.
Punkt sieben ist einer der wichtigsten und oft ein unterschätzter Hebel. Um Ihr Team bestmöglich und individuell zu fördern, ist es wichtig, dass Ihre Handlungen auf Hypothesen basieren. Hypothesenbildung findet nicht im Bauch statt!

Es helfen schon eine Hand voll Modelle, die Ihnen die Schlussfolgerungen erleichtern. 
Unter anderem sind diese 5 Modelle dienlich, um Ihr Team und den einzelnen Mitarbeiter einzuschätzen.

  • Teamuhr von Bruce Tuckman: Das Phasenmodell hilft Teams und Führungskräften, Teambuilding zu erleichtern und Orientierung zu erhalten.  „Wo steht das Team jetzt und wohin kann es sich entwickeln?“ Der Prozess wird in fünf Phasen unterteilt, die jeweils eigene Merkmale aufweisen. (Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning)
  • Teamfunktionen von Raoul Schindler: Mit diesem Modell können Sie und Ihr Team verstehen, wie die Positionen und damit die Macht in einer Gruppe /einem Team verteilt sein kann und wie sich das auf die Gruppe auswirkt. (Alpha, Beta, Gamma, Omega)
  • agile Reifegrad des Teams und der Organisation (Judith Andresen): Die agilen Reifegrade charakterisieren die Lernfähigkeit und den Lernwillen von Organisationen. Agile Reifegrade unterstützen Teams und Organisationen, einen Fokus für ihre Transition zu definieren.
  • 1.    Konzentriere Dich erst auf funktionierende Teams (AR-D),
  • 2.    lasse diese entlang der Wertschöpfungskette wachsen (AR-C),
  • 3.    richte Führung daran aus (AR-B) und
  • 4.    werde zu einer insgesamt lernenden Organisation (AR-A).
  • Reifegradmodell, situatives Führen von Blanchard/Hersey: „Wo steht das Individuum in der Handlungskompetenz“ und „Wie begegne ich dem als Coach?“ Ziel des Reifegradmodells ist es, Mitarbeiter je nach Entwicklungsstufe unterschiedlich zu führen, um somit einen möglichst effizienten Einsatz des Mitarbeiters zu gewähren und gemäß dem Entwicklungsgrad Aufgaben übertragen bzw. durch den Mitarbeiter erledigen zu können. (Dirigieren, Anleiten, Partizipieren, Delegieren)
  • Lernzone oder 3-Zonen Modell: „Wo muss ich den Mitarbeiter abholen“? Das Modell geht davon aus, dass uns 3 Zonen umgeben. Es sind die Komfortzone, die Wachstumszone und die Panikzone, die uns Menschen umgeben. Zu lange in der Komfortzone zu verweilen, bedeutet Stillstand und die Panikzone sollte, wenn möglich, nicht erreicht werden.

Und auch die folgenden Modelle für die Veränderungsannahme (Auszug) helfen, das Handeln Ihrer Mitarbeiter einzuschätzen und entsprechend darauf zu reagieren. u.a.

  • Veränderungskurve (Elisabeth Kübler-Ross): Mit Hilfe der Veränderungskurve wird das emotionale Verhalten von Menschen in Veränderungsprozessen beschrieben. (Information, Schock, Abwehr „auf der Ritterburg“, Resignation und erste Realisierung, „Tal der Tränen“ Abschied vom Alten, erste Annahme und ausprobieren, erfolgreiche Übernahme in den Alltag)
  • Diffusionstheorie und Innovationsannahme (Everett Rogers): Wie reagieren Massen auf Veränderungen? (Innovatoren, frühe Anwender, frühe Mehrheit, späte Mehrheit, Nachzügler) Laut Rogers ist es wichtig, nicht die Masse von neuen Ideen zu überzeugen, sondern die Innovatoren und frühen Anwender. Der überwiegende Teil der Masse wird folgen.
  • Riemann-Thomann Modell: Um menschliche Unterschiede und ihre Auswirkungen auf Kommunikation und Beziehungen zu verstehen, hilft Ihnen das Modell mit seiner Persönlichkeits-, Beziehungs- und Entwicklungslehre. Dabei werden vier Grundausrichtungen und Bedürfnisse eines jeden Menschen analysiert. Das Bedürfnis nach Nähe (z.B. zwischenmenschlicher Kontakt, Harmonie, Geborgenheit), nach Distanz (z.B. Unabhängigkeit, Ruhe, Individualität), nach Dauer (z.B. Ordnung, Regelmäßigkeiten, Kontrolle) und nach Wechsel (z.B. Abwechslung, Spontanität, Kreativität).
  • Transaktionsanalyse (Eric Berne): Dieses Modell dient der Entschärfung von Konflikten. Durch die Transaktionsanalyse wird eine Theorie zur Persönlichkeit gegeben und wie Menschen sich in bestimmten Zusammenhängen verhalten. Wir wechseln unsere Kommunikation mit anderen zwischen verschiedenen Zuständen. Es geht darum zu interpretieren, was der Auslöser dafür ist.

Nicht immer sind alle Modelle parat und können sofort in der Situation angewendet werden, aber für Ihre Reflexion sind diese Gold wert. Eines sei an dieser Stelle noch gesagt, das mischen von Modellen führt nie zu einem guten Ergebnis. Beobachten Sie genau und nehmen Sie zur Hypothesenbildung ein Modell als Basis.

8. Reflexion = Haltung
Die eigene Haltung regelmäßig zu überprüfen, kommt sicherlich bei Ihnen im hektischen Tagesgeschäft selten vor. 
Mein Learning: Damit sich keine Stolperfallen einschleichen, ist der Austausch in der Intervention, aber auch in der Supervision sehr viel Wert. Offenheit und Lernbereitschaft Ihrerseits sind hier eine große Voraussetzung. Nur so können Sie Ihre Handlungskompetenzen auf- und ausbauen. Hilfreich ist das regelmäßige Feedback eines Coachs, Trainers, Vorgesetzten oder Freundes. Ihre eigenen blinden Flecken oder unbewussten Teile Ihrer Persönlichkeit können Sie selbst nicht erkennen und brauchen daher ein Gegenüber als Spiegel. 
Nutzen Sie möglichst unterschiedliches Feedback, auch wenn dies manchmal unangenehm erscheint. Bedenken Sie, dass Sie als Führungskraft keine ungefilterte Rückmeldung erhalten, auch wenn Sie noch so ein gutes Verhältnis zu Ihren Mitarbeitern haben.

9. Mut zur Lücke!
Probieren, experimentieren und lernen Sie, am besten mit Ihrem Team.
Selbsterfahrung wirkt nachhaltig - Sie werden nicht von A bis Z alles perfekt hinbekommen. Das ist ok so und genau daran werden Sie und Ihr Team wachsen. Macht Fehler, aber lernt daraus! Fangen Sie einfach an. Agilität wird agil eingeführt. 

10. Coaching hat Grenzen.
Ich kann die Blüten (Ressourcen) am Baum zum Wachsen anregen, die Wurzeln (Vergangenheit) im Boden kann ich nur gießen.
Coaching ist lösungsorientiert und in die Zukunft gerichtet.
Sollten Sie an dieser Stelle, dass Gefühl haben, dass die Thematik ihres Mitarbeiters woanders liegt, haben Sie den Mut, dies auch anzusprechen.


Sie sehen, es geht nicht um ein paar neue Methoden. Nein, hier geht es um Ihren Paradigmenwechsel und manchmal um das Erkunden und Betreten von Neuland. Das erfordert eine NEUE HALTUNG gegenüber Menschen und deren Interaktion.

Sie haben noch Fragen, oder wollen diesen Punkt für sich schärfen?
Schreiben Sie mir, ich unterstütze Sie gerne in diesem Prozess.

Ihre Nicol Huckfeldt