Führungskräfte coaching - Die sechs Rollen & Führungsstile der Führungskraft // Neue Haltung agile Unternehmensberatung e.K.

Das grundlegende Bild der Führungskraft ist im rasanten Wandel.  Die Anforderungen an Führung, werden durch zunehmend globale, mobile und vernetzte Projekte, jüngere Mitarbeiter die schnell Verantwortung übernehmen möchten und höhere Kundenanforderungen immer komplexer. Die Herausforderung für Sie als Führungskraft ist, in der zunehmenden Komplexität handlungsfähig zu bleiben und ihr Team zu bestmöglichen Leistungen und Ergebnissen zu führen.

Als Führungskraft wissen Sie (und die anderen auch), dass Sie Ergebnisverantwortlich sind. Aber wie schaffen Sie das konkret? Welcher Hebel ist der richtige? 
Mit diesem Artikel möchte ich auf drei wesentliche Stellschrauben hinweisen. Zum einen haben Sie als Führungskraft sechs Rollen, denen Sie gerecht werden müssen. Zum anderen müssen Sie diese Rollen mit einem eigenen, der Situation dienlichen Stil ausfüllen und zu Guter Letzt geht es um die Selbstreflektion und die individuelle Entwicklung.

Dazu ist es wichtig, Ihre unterschiedlichen Rollen und die einzelnen Erwartungshaltungen an Sie zu kennen und diese zu bedienen. Führungsprobleme treten gerade dann auf, wenn keine Rollenklarheit für Sie als Führungskraft oder für Ihre Mitarbeiter besteht. 
 

Als Führungskraft sind Sie:
  1. Brötchengeber - Sie vereinbaren Ziele und Aufgaben, tragen Entscheidungsverantwortung, planen, organisieren und kontrollieren. Und Sie stellen die Kommunikation sicher und ergreifen disziplinarische Maßnahmen. 
  2. Experte - Sie vermitteln Fachkenntnisse für Ihr Fachgebiet.
  3. Diskussionsbegleiter - Sie sind in dieser Rolle allparteilich. Sie ermöglichen Beteiligung, vermitteln und managen Konflikte. 
  4. Mannschaftsbetreuer – Sie begleiten die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter, helfen bei der Entfaltung persönlicher Ressourcen. Sie fördern und fordern, beraten, reflektieren und geben wertschätzendes Feedback. 
  5. Unternehmer - Sie haben die gesamte Organisation im Blickfeld, geben Vision und Mission vor. Sie beobachten den Markt und vertreten Ihr Unternehmen nach außen.
  6. Mitarbeiter - Sobald Sie selbst einen Vorgesetzten haben, sind Sie auch Mitarbeiter. In dieser Funktion erfüllen Sie vereinbarte Ziele in Rücksprache mit Ihrer Führungskraft. 

Wenn Sie es schaffen je nach Anforderung und Situation sich in ihr Gegenüber hineinzuversetzen, seine Ansätze und Sichtweisen zu ergründen und anerkennen, dass es nie nur eine Wahrheit gibt, dann führen sie systemisch und werden erfolgreicher sein.


Aus der Praxiserfahrung weiß ich, dass der Terminkalender voll ist und ein Meeting das andere jagt. Die Themenvielfallt an einem Tag erfordert es zwangsläufig, in unterschiedliche Rollen zu schlüpfen. Sollten die Abstände zwischen den Meetings zu kurz sein, hilft ein kleiner, aber simpler Trick. Bevor Sie den neuen Meeting-Raum betreten und den Türgriff in der Hand halten, machen Sie sich bewusst, welche Rolle gerade wichtig ist und für das Ergebnis zielführend. Das hilft in der notwendigen HALTUNG zu bleiben.


Die Frage, die sich anschließt, ist, wie füllen Sie die Rollen der Führungskraft aus? Ist Ihr Führungsstil dem Ergebnis dienlich oder eher hinderlich? Sind Sie sich bewusst, wie Sie zum Beispiel Aufgaben und Verantwortlichkeiten delegieren? Der Führungsstil entscheidet darüber, wie Sie Ihr Team motivieren oder in der Innovationskraft hindern. Dabei ist es notwendig den Reifegrades Ihres Teams oder einzelner Teammitglieder zu kenn. Ein geschultes und motiviertes Team kann z.B. mit einem fordernden Stil sehr gut umgehen und schnell Ergebnisse liefern. Ein unsicheres Team wird unter der Forderung erdrückt und keine innovativen Lösungen anbieten können. 

Führungskräfte, die es schaffen, Ihren Führungsstil dem Team und der jeweiligen Aufgabenstellung anzupassen, schaffen bestmögliche Leistungen und Ergebnisse und binden ihre Mitarbeiter langfristig.

Der Harvard Business Reviev 2000 hat sich in dem Artikel „Leadership That Gets Results” von Daniel Goleman ausführlich dem Thema gewidmet. 

Jeder kennt die 6 Führungsstile und hat seine Erfahrungen damit gemacht.  
  1. Autoritäre Führungspersönlichkeiten fordern die unmittelbare Einhaltung von Prozessen. Hier arbeiten Teams nach SWBLM (so wie beim letzten Mal). Flexibilität und Innovation werden im Keim erstickt. Dieser Stil funktioniert nur im absoluten Krisenmodus, oder um ein schwieriges Teammitglied zu kontrollieren. „Tun Sie, was ich sage“ ist der Stil in einem Satz.
  2. Visionäre Führungspersönlichkeiten mobilisieren Ihre Teams hin zu einer gemeinsamen Vision. Teams arbeiten hier selbstorganisiert. Das ist der Katalysator für Innovationen und ein gutes Betriebsklima. Dieser Stil funktioniert in komplexen und chaotischen Umgebungen. „Folge mir“ ist der Stil in einem Satz.
  3. Teamfokussierte Führungspersönlichkeiten schaffen emotionale Bindungen und Harmonie. Junge Teams, die sich noch in der Stormingphase befinden, profitieren von diesem Stil. Mit diesem Stil schaffen Sie emotionale Bindungen, die ein Gefühl von Verbindung und Zugehörigkeit schaffen. „Die Bedürfnisse der Mitarbeiter stehen an erster Stelle“ ist der Stil in einem Satz.
  4. Demokratische Führungspersönlichkeiten schaffen Konsens durch Partizipation. Dieser Stil basiert auf dem agilen Manifest und zieht alle Meinungen der Mitarbeiter mit ein. Das Team erarbeitet die Lösung gemeinsam und steht automatisch hinter ihr, was sich positiv auf die Ergebnisse und die Motivation auswirkt. „Was denken Sie?“ ist der Stil in einem Satz.
  5. Fordernde Führungspersönlichkeiten erwarten Spitzenleistungen und Selbststeuerung. Dieser Stil baut einen enormen Performancedruck auf, dem nur gestandene Teams gewachsen sind. Auch hier ist der Outcome nur zufriedenstellend, wenn SWBLM an der Tagesordnung ist. „Machen Sie es wie ich, jetzt.“ ist der Stil in einem Satz.
  6. Coachende Führungspersönlichkeiten entwickelt Menschen für die Zukunft und somit ihr Unternehmen. Dieser Stil kenn die Reifegrade seiner Teams und der einzelnen Mitarbeiter und fördert die Handlungskompetenzen nachhaltig. „Versuchen Sie es.“ ist der Stil in einem Satz.

 

Nur vier der sechs haben durchweg einen positiven Einfluss auf die Motivation und die Ergebnisse. (Nehmen Sie Abstand von 1 und 5)


Voraussetzung für ein gelungenes Rollenmanagement und den passenden Führungsstil ist die Selbstreflexion. 

Sollten Sie diesbezüglich noch Handlungsbedarf sehen, helfen ihnen folgende Fragen:

•    In welchen Rollen/ Führungsstilen war ich in der Vergangenheit besonders erfolgreich? 
•    Welche Rollen/ Führungsstil habe ich bisher bewusst gestaltet? 
•    Welchen Rollen/ Führungsstil habe ich bisher zu wenig Beachtung geschenkt? 
•    Wo erlebe ich die Schnittstellen dieser Rollen/ Stile? Wie gehe ich damit um? 
•    Gibt es Mitarbeiter, die mich vornehmlich in nur einer oder zwei Rollen ansprechen oder akzeptieren? 
•    Was benötige ich, um mich sicher in allen Rollen/ Stilen zu bewegen? 

Gelingt es Ihnen immer wieder klar zu sehen, welche Rolle, welcher Führungsstil nötig ist und in welcher Rolle Sie sich befinden, verhindern Sie Konflikte.

Hilfreich ist das regelmäßige Feedback eines Coachs, Trainers, Vorgesetzten oder Freundes. Ihre eigenen blinden Flecken oder unbewussten Teile Ihrer Persönlichkeit können Sie selbst nicht erkennen und brauchen daher ein Gegenüber als Spiegel.

Nutzen Sie möglichst unterschiedliches Feedback, auch wenn dies manchmal unangenehm erscheint. Bedenken Sie, dass Sie als Führungskraft keine ungefilterte Rückmeldung erhalten, auch wenn Sie noch so ein gutes Verhältnis zu Ihren Mitarbeitern haben.

Sie sehen, es geht nicht um ein paar neue Methoden. Nein, hier geht es um Ihren Paradigmenwechsel, um das Erkunden und Betreten von Neuland. Das erfordert eine NEUE HALTUNG gegenüber Menschen und deren Interaktion.

Sie haben noch Fragen, oder wollen diesen Punkt für sich schärfen?
Schreiben Sie mir, ich unterstütze Sie gerne in diesem Prozess.

Ihre Nicol Huckfeldt