Führungskräfte coaching. Die emotionale Komponente von Veränderungen. // Neue Haltung agile Unternehmensberatung e.K.

Veränderung bedeutet immer, andere aufzufordern Ihre Gewohnheiten zu ändern. 

Aktuell ist die Ursache für die schnelle Veränderung die Corona Krise. Überlegen Sie auch gerade, wie Ihr NEW NORMAL aussehen wird? Führungskräfte, die ihre Teams remote führen müssen, digitale Arbeitstools und Homeoffice wurden sehr kurzfristig zu einem alltäglichen Arbeitszustand. Haben Sie Ihren firmeninternen Leitfaden, wie Sie künftig arbeiten wollen, schon definiert?

Ob Sie Ihre Firma durch einen größeren Veränderungsprozess führen oder bereits geplante Veränderungen umsetzen, Sie stehen vor großen Herausforderungen. 

Veränderung voranzutreiben ist schwierig, da Sie von anderen verlangen, etwas von außen Aufgezwungenes zu tun. Als Führungskraft ist das Vorantreiben von Veränderungen in der Organisation ein wesentlicher Bestandteil Ihres Aufgabenbereiches und es liegt jetzt an Ihnen, Ihren Mitarbeitern zu helfen, diese Veränderung anzunehmen.

Es gibt viele Gründe, warum Veränderungsprozesse fehlschlagen. 
Oftmals werden einige der folgenden Punkte übersehen:

  • die Notwendigkeit für Veränderung wird zu spät erkannt 
  • das Problem wird nicht korrekt analysiert
  • eine Lösung wird entwickelt, die Ihr Ziel nicht erfüllt
  • der zu erwartende Widerstand wird unterschätzt 
  • die Veränderung wird schlecht kommuniziert
  • die Veränderung wird schnell oder zu rücksichtslos vorangetrieben
  • für die Umsetzung werden keine oder zu wenig Schulungen angeboten 
  • die Struktur oder Kultur wird nicht an die Veränderung angepasst

Ungefähr die Hälfte der Gründe hat mit den strukturellen oder technischen Aspekten der Veränderung zu tun. Bei der anderen Hälfte geht es um die Reaktion der Leute auf die Veränderung, das heißt, um die emotionale Reaktion auf Veränderung.

Sind Sie auf die emotionale Reaktion Ihrer Mitarbeiter vorbereitet?

Es liegt in der Natur der Sache und teilweise auch an unserer Mentalität, dass wir Veränderungen in der Regel ablehnend gegenüberstehen. Es gibt drei Punkte zu berücksichtigen, wenn es um die Reaktion von Menschen auf Veränderung geht. 

1. Menschen sehnen sich nach Beständigkeit, weil Sie biologisch darauf programmiert sind, die Umgebung stets auf Gefahr zu scannen. Wenn alles bekannt ist und wie erwartet abläuft, können wir entspannen und uns auf andere Dinge konzentrieren. Aber wenn Dinge als ungewiss oder bedrohlich wahrgenommen werden, gehen wir in Alarmbereitschaft. Daher suchen wir nach Struktur und Vorhersehbarkeit. Natürlich sind wir nicht alle gleich. Es gibt Leute, die Veränderungen lieben, aber selbst Sie haben Konstanten in Ihrem Leben, an denen Sie festhalten. 

2. Jeder reagiert anders auf Veränderung. Studien haben drei verschiedene Reaktionstypen definiert.  Zu welchem Reaktionstyp gehören Sie? 

  • Da gibt es auf der einen Seite die Bewahrer, Sie sind vorsichtig und wollen aktuelle Strukturen beibehalten. Im Fall von Veränderung brauchen Sie viele Informationen und viel Zeit. Dieser Typ kann wirklich gute Fragen stellen und andere von impulsiven Entscheidungen abhalten. Veränderung muss für ihn langsam stattfinden. 
  • Auf der anderen Seite stehen die Veränderer, die das Risiko lieben und sich wohl dabei fühlen, aktuelle Strukturen in Frage zu stellen. Sie sind die kreativen Köpfe der Gruppe und schlagen häufig Veränderungen vor. Sie bevorzugen schnelle und radikale Veränderungen. 
  • Dazwischen gibt es die Pragmatiker, die als Mediatoren zwischen den anderen beiden Typen fungieren. Sie sind bereit die aktuelle Struktur zu prüfen. Sie sind praktisch und vernünftig, aber manchmal etwas unverbindlich. Für Sie muss Veränderung einen klaren Zweck erfüllen. 

3. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Eine Gewohnheit ist ein Reiz, der zu einem Verhalten führt, das wiederum belohnt wird. 


Und jetzt kommt die News der Veränderung, die Sie zu überbringen haben. Veränderung bedeutet immer, andere aufzufordern Ihre Gewohnheiten zu ändern. Sie sind es gewohnt, etwas auf eine Art zu tun und müssen es nun anders machen. 

Auch wenn ihre Mitarbeiter die Veränderung akzeptieren, wird es beim Anpassen der Gewohnheit eine Zeit geben, in der Sie sich nicht wohl fühlen und Fehler machen. Wenn Sie einen Change Prozess leiten, müssen Sie diese menschlichen Aspekte berücksichtigen. Nehmen Sie sich die Zeit und konzipieren Sie einen Prozess, der dabei hilft, die Veränderung anzunehmen. 

Denken Sie immer daran, Widerstand gehört zu jeder Veränderung. Selbst wenn es sich um etwas Positives und Aufregendes handelt, geben Ihnen die Mitarbeiter jeden Grund, warum es keine gute Idee ist und gehen nur widerwillig darauf ein, nur um es später zu lieben. Das liegt an unserem Bestreben nach Beständigkeit und unserem Hang zur Gewohnheit. 

Veränderungen lösen eine Reihe von Gefühlen aus: von Hoffnung und Aufregung bis zur Angst und Wut, manchmal alles auf einmal. Menschen zeigen ein vorhersehbares Gefühlsmuster in Bezug auf Veränderung. Man nennt es die Veränderungskurve. (nach Elisabeth Kübler-Ross)
Sie entwickelt sich im Laufe der Zeit und zeigt die Auswirkungen von Veränderungen, positive und negative, auf die Energie für Produktivität und Stimmung. 
 

 

Wenn eine Veränderung angekündigt wird, wackelt der Status quo.

Nach der Information: "Wir machen was anders.", sind die meisten Mitarbeiter geschockt, haben Angst, sind aufgeregt. Sie stellen die Veränderung in Frage oder ignorieren sie. Die Energie sinkt schlagartig nach unten.

Typische Sätze sind: "Ich kann nicht glauben, dass sie das tun." oder "Was heißt das für mich?" oder "Ist das Euer ernst?" oder "Wer hat sich das denn ausgedact?" Es kann Ihnen bei der Bekanntgabe auch absolute Stille begegnen. Es warten erst mal alle ab und ein Wortführer wird gesucht.

Danach wird die nächste Phase erreicht, die des Widerstands. Die Leute sind frustriert und wütend. Sie konzentrieren sich auf Details, stellen pingelige Fragen und fechten die Entscheidung an. Frühe Symphatisanten der Veränderungen werden von den Gegner "auf der Ritterburg" ausgegrenzt.

Typische Kommentare sind: "Das brauchen wir nicht." oder "Das ist unfair, das mache ich nicht mit". Hier gibt es auch einen Rückgang von Produktivität und Stimmung. "Dienst nach Vorschrift" ist angesaget und zu diesem Zeitpunkt ist der Flurfunk auf seinem Höhepunkt.

Es gibt sechs gängige Widerstandsgründe, die sich teilweise überlappen. 

  • Die Leute verstehen die Veränderung nicht, weil sie nicht gut kommuniziert wird. 
  • Die Leute glauben etwas Wichtiges zu verlieren. 
  • Sie stimmen den Voraussetzungen für die Veränderung nicht zu. 
  • Sie haben kein Vertrauen in die Führungskraft und damit auch nicht in die Veränderung. 
  • Sie haben eine starke, persönliche Abneigung gegen Veränderung, vielleicht gibt es viele Bewahrer. 
  • Sie haben nicht genügend Zeit, sich an die Veränderung anzupassen, das heißt, in der Veränderungskurve weiterzugehen. 

 

Zurück zum Verlauf. Wir nähern uns dem tiefsten Punkt der Kurve "Tal der Tränen", ab dem es wieder aufwärtsgeht. Die Leute sind zunächst verzweifelt, aber schließlich geben Sie nach und akzeptieren, dass die Veränderung unvermeidbar ist. 

Sie hören vielleicht zunächst Sätze, wie "Das klappt nie." oder "Ich kann das nicht." "Wieso haben wir damit angefangen?" "Arbeiten macht keinen Spaß mehr.". Zu diesem Zeitpunkt ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Leute gehen. 

Aber dann kommen langsam Kommentare, wie "Es könnte klappen." oder "Ich bin dabei."

Die Leute wollen mehr erfahren und sind neugierig. Vielleicht werden Sie einiges von dem wiederholen, was Sie bereits gesagt haben, aber jetzt gibt es keinen Widerstand mehr.

Jetzt kommen die Fragen zum Thema! "Was ist das Ziel?", "Was sind eigentlich die Gründe?". Und dann wissen Sie, dass es aufwärts geht und die Phase der Anpassung beginnt. Sätze wie: "Das scheint ja wirklich zu klappen." sind zu hören. 

Die Phase der Erkenntnis / Adaption beginnt. Die Leute haben die Veränderung akzeptiert und wollen sie implementieren.

Produktivität und Moral steigen wieder und Sie hören Bemerkungen, wie „Das wird.“ Oder „Das ist eine positive Veränderung.“. 

Schließlich ist die Veränderung vollzogen und die Leute sehen das Ergebnis. Sie freuen sich über das Erreichen des Ziels und Sie hören Sätze, wie "Wir haben es geschafft." oder "Anders ginge es gar nicht mehr.". Und dann legt sich die Aufregung und Sie sind zurück auf dem Status quo. 

In der Veränderungskurve geht es rauf und runter, wie in einer Achterbahn. Sie zu ignorieren, ist der größte Fehler, den Führungskräfte machen können. 

  • Setzen Sie sich mit den Gefühlen auseinander, die die Veränderung verursacht. Sie können durch effektive Führung den Anstieg der Kurve mildern und verkürzen. Wenn Sie sich mit dem unvermeidbaren Widerstand befassen, kennen Sie Ihr Team mit seinen Schwächen und Stärken am besten. Sie können am besten einschätzen, welche Person wie viel Unterstützung und Zeit benötigt. Ihre Aufgabe ist es, jetzt für Ihr Team da zu sein und alle Fragen zu beantworten. Bedenken Sie, Ihr Team startet erst nach Bekanntgabe der Veränderung in die Veränderungskurve, die Sie schon durchlebt haben. 
  • Achtsamkeit und Kommunikation ist jetzt Ihr größter Hebel.
  • Haben Sie einen Plan und seien Sie vorbereitet. Am besten mit einem definierten Prozess.

 

Sie sehen, es geht nicht um ein paar neue Methoden. Nein, hier geht es um Ihren Paradigmenwechsel und manchmal um das Erkunden und Betreten von Neuland. Das erfordert eine NEUE HALTUNG gegenüber Menschen und deren Interaktion.

Sie haben noch Fragen, oder wollen diesen Punkt für sich schärfen?
Schreiben Sie mir, ich unterstütze Sie gerne in diesem Prozess.

Ihre Nicol Huckfeldt