Agile coaching Methode CYNEFIN ist die Antwort auf Komplexität. // Neue Haltung agile Unternehmensberatung e.K.

Paradigmenwechsel verstehen mit dem CYNEFIN (KINN‘ÄWJEN) Framework

Was ist kompliziert, komplex oder chaotisch?

Welche Vorgehensweise lässt sich aus der Aufgabenstellung ableiten?

Immer öfter wird im Projektmanagement von Komplexität und Agilität gesprochen. 
Können Sie diese Begriffe einordnen und ihnen im Arbeitsalltag mit den richtigen Tools und dem notwendigen Führungsstil begegnen? 

In unserem Agiltäts Workshop erarbeiten wir gemeinsam mit den Teilnehmern das CYNEFIN Framework, welches schon 1999 von Dave Snowden/ IBM entwickelt wurde. Er hat analysiert, warum Projekte gescheitert sind.

Dieses Modell zeigt sehr eindringlich, dass es nicht die eine Herangehensweise an Projekte gibt. Je nach Situation gibt es unterschiedliche Vorgehensweisen.

Es ist notwendig, sich über den Prozess im Klaren zu sein, und erst danach die Struktur zu schaffen!

Projekte funktionieren, wenn Aufgaben, Kontext und Methoden stimmig sind.

In der rechten Abbildung finden Sie das Cynefin Framework – es lässt sich vergrößern.
Sie sehen fünf Habitate (Lebensräume)
1.    Obvious – offensichtlich/ einfach
2.    Complicated – kompliziert
3.    Complex – komplex
4.    Chaos - chaotisch
5.    Disorder – Unordnung (in der Mitte)
 


Die rechte Seite ist planbar, die linke Seite hingegen nicht. Komplexe und chaotische Sachverhalte, wie z.B. Innovationsprojekte müssen agil bearbeitet werden. Genau an dieser Stelle ist ein Paradigmenwechsel erforderlich. Nicht nur im Aufsetzen der Prozesse, sondern im mindset der Führung und des Teams.


An dieser Stelle möchte ich noch einmal darauf hinweisen, dass agile Tools wie z.B. SRCRUM, ohne ein agiles mindset nicht funktionieren. Bevor Sie die Tools einführen, machen Sie sich mit dem agilen mindset und somit mit dem agilen Manifest vertraut.

Wie Sie agile Arbeitsweisen in Ihr Unternehmen einführen und wann Sie vom klassischen Projektmanagement zum agilen wechseln, können wir zusammen mit Ihnen erarbeiten.

Melden Sie sich für ein Erstgespräch an. 

 

Steigen wir ein und ich stelle Ihnen die Frage: „Wie arbeiten Sie wirklich?“

  • Obvious: Es gibt eine richtige Antwort. Ursache und Wirkung sind klar.
  • Das Ziel ist klar. „Best Practice“
  • Das Projekt kann mit einer einfachen Taskliste/ Checkliste abgearbeitet werden, da es schon eine best practice gibt. Die Aufgabe ist nicht neu, es sind wiederholbare Muster. Der Projektleiter kann hier mit einem einfachen KANBAN (To Do, DOING, DONE) für Transparenz sorgen und dies gleichzeitig für die Retrospektive verwenden. Die Führungskraft kann hier klar anordnen: „Genau so!“
    • Praxis Beispiele: 
      • Wenn ich in den Urlaub gehe, kann ein anderer durch Checklisten übernehmen.
      • Der bewährte Trainingsplan des Trainers für die Urlaubssaison.

 

  • Complicated: Es gibt richtige Antworten. Ursache und Wirkung sind klar.
  • Die Erfahrungen mit Abhängigkeiten sind bekannt. Das Ziel ist bekannt. „Good practice“
  • In der Regel sind mehrere Abteilungen und mehr als ein Experte involviert. Das Projekt ist umfangreich, aber die Risiken sind bekannt und Erfahrungen werden angepasst.
  • Dieses Projekt kann nach dem klassischen Wasserfall Projektmodell durchgeführt werden, da der Ablauf planbar ist. Es gibt ein Briefing und ein Re-Briefing, auf das das Pflichten- und Lastenheft aufgebaut wird und der Projektplan erstellt wird. Meist wird das Projekt in Teilprojekte aufgeteilt und durch den Auftraggeber gesteuert. Tools wie Retrospektiven, KANBAN Boards und STANDUP begleiten das Projekt und helfen dem Projektleiter und dem Team transparent zu bleiben.
    • Praxis Beispiele: 
      • Der Bau eines Hauses kann in verschiedenen Varianten erfolgen. Fertigbauweise, Stein auf Stein, etc.) Die Risiken können abgeschätzt werden. Es gibt eine good practice und das Dach kommt nicht vor der Bodenplatte. ;-)
      • Das Zerlegen eines alten Autos in viele Einzelteile, das Aufarbeiten von Verschleißteilen und danach alles wieder zusammen zu setzen, ist kompliziert. Wird aber durch Experten der Autowerksatt beherrscht, da der Ablauf vorhersehbar ist.
      • „Heimspieltag“ des Jugendfußballvereins. Aus Erfahrung kann ich die Anzahl der Besucher abschätzen, weiß wann Anpfiff ist und wie viel Kaffee und Kuchen vorrätig sein muss. Ich weiß auch, ob und wie viele Ordner ich benötige. Ich kann das Wetter einschätzen und eventuell einen Plan B bereit stellen. 

 

  • Complex: Es gibt keine klaren Antworten. 
  • Für dieses Projekte ist der Zielraum definiert. „Emergent Practice“
  • Die erste Frage ist: „Wie nähere ich mich dem Zielraum?“
  • Dieses Projekt weist viele Systemelemente und Einflussfaktoren auf. Ursache und Wirkungsbeziehung sind noch nicht erkenntlich.
  • An dieser Stelle wird klar, dass können Sie als einzelne Führungskraft nicht alleine lösen und der Führungsstil „Comand & Control“ ist nicht zielführend. Führungskräfte sind aufgefordert, Ihr eigenes Vorgehen und auch die Entscheidungsstrukturen des klassisch - hierarchischen Vorgehens hinter sich zu lassen. 
  • Komplexen Herausforderungen begegnen Sie am besten in Kleingruppen, die crossfunktional aufgestellt sind. Das Team lernt in kleinen Schritten (SPRINT) und erarbeitet sich so den Lösungsraum. Dabei sind Fehler erlaubt, die das Testen von möglichen Lösungen fördern.  Um Flexibilität und Schnelligkeit sicherzustellen, ist die Übertragung von Eigenverantwortung ins Team und Vertrauen ein ausschlaggebender Faktor für das bestmögliche Ergebnis. 
  • Die Projekte zeichnen sich durch agile Arbeitsweisen aus. SCRUM ist ein bewährtes Tool.
    • Praxis Beispiel: 
      • Das Saisonziel ist der 1. Platz. Sie können Ihren Kadar planen, wissen aber noch nicht, wie viele Verletzungen es geben wird, wie das Wetter wird, etc. Sie planen auf Sicht – von Spieltag zu Spieltag.
      • Das Marketing plant eine neue Produktpalette. Zielgruppen sind ein komplexes System, da Kaufgründe und Bedürfnisse analysiert und erkannt werden müssen. Erst nach der Analysephase kann das Projekt weiter verfolgt werden. Oft geht es in eine ganz neue Richtung!

 

  • Chaos: Reise zu neuen Ideen. Ursache und Wirkungsbeziehung sind noch nicht erkenntlich und die Risiken sind im Nachhinein bekannt.
  • In diesem Habitat gibt es nur Unbekannte. „Novel Practice“
  • In interdisziplinären Kleingruppen werden neue Ideen, Produkte, Geschäftsfelder entwickelt. Es gibt eine Vision/ These.
  • Die Projekte sind geprägt durch Lean-Startup Methoden oder Desingn Thinking und Canvas
    • Praxis Beispiel: 
      • Ich weiß, ich muss was ändern, aber ich weiß noch nicht wie.
      • HVV: These – Wie sieht die Mobilität der Zukunft aus? Ergebnis: hvv switch - Das Carsharing Angebot des HVV. Das Thema Mobilität hat zur mobility App geführt.

 

  • Das fünfte Habitat ist in der Mitte. Die Disorder.
  • Wenn die Art der  Bearbeitung nicht zum Auftrag passt, entsteht Disorder. Hier stimmt was nicht! Die Projektart und das Ziel müssen zusammenpassen.
  • Retrospektiven helfen an dieser Stelle, das richtige Habitat zu bestimmen. 
    • Was ist das Ziel? 
    • Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? 
    • Welches Vorgehen wenden wir an? 
    • Haben wir den Kunden im Blick?

 

 


Eine Reflektionsfrage für Ihr aktuelles Projekt.
Beschreiben Sie Ziel + Kontext und ordnen Sie es dem Cynefin Habitat zu. 
Passt der Prozess und Ihr Führungsstil zum Projekt?


 

Sie sehen, es geht nicht um ein paar neue Methoden. Nein, hier geht es um Ihren Paradigmenwechsel und manchmal um das Erkunden und Betreten von Neuland. Das erfordert eine NEUE HALTUNG gegenüber Menschen und deren Interaktion.

Sie haben noch Fragen, oder wollen diesen Punkt für sich schärfen?

SCHREIBEN SIE MIR, ICH UNTERSTÜTZE SIE GERNE IN DIESEM PROZESS.

Ihre Nicol Huckfeldt